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目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創，1954年，他在《管理的實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。我們很多企業都在推行目標管理，要求根據目標制定計劃并執行到位，但目標總是難以落實、達成，只有基于公司戰略和運營層面，探討目標管理的內容，掌握目標管理的實質，制定可操作的計劃并監督執行，才能全面提高組織績效，支持實現戰略目標，確保企業能長期健康發展。
目標管理是企業管理的難點，企業的目標管理經常與企業的戰略及運營管理脫節，本課程通過將企業戰略、運營與OKR管理的結合講解，可以讓學員獲得OKR管理的各項核心技能，掌握OKR管理工具的運用，在本企業正確、有效實施OKR管理。
第一講：OKR認知
一、人才是第一資源
1. 白熱化的人才爭奪戰
2. 如何吸引優秀人才
二、如何提高人力資源效率
1. 精兵簡政
2. 人盡其用
三、部分企業目標管理的現狀
1. 目標管理流于形式
2. 目標管理與工作實際脫節
3. 員工對目標管理抵觸
4. 目標管理對實際工作幫助不大
四、OKR管理循環
1. 目標設定
2. 職責履行
3. 績效考核
4. 結果運用
五、OKR與KPI的不同
1. 目標更集中
2. 關注成果
3. 圍繞OKR目標實現的過程管理
第二講：OKR管理目標的設計與分解
一、目標管理現狀
德魯克的問題：先有目標還是先有工作
1. 企業管理的重大誤區
案例講解：某知名企業的目標管理案例
二、OKR的制定
1. 什么是OKR
2. 關鍵指標制定原則
3. OKR的來源
4. 目標體系與績效體系
課堂探討：A公司的OKR目標設定
三、企業級OKR的分解
1. 如何將企業級OKR目標分解到部門
2. 如何將部門OKR目標分解到崗位
3. OKR目標價值樹分解方式
4. OKR指標值的制定
四、每個崗位的“o”和“KR”數量設置
1. 每個崗位可設置2-5個“o”
2每個“o”可設置2-5個“KR”
五、從目標“o”到“KR”
1. 圍繞目標
2. 部門能力分析
3. 關鍵成果分解
課堂案例：某企業從目標“o”到“KR”的操作實例
第三講：OKR考核方式
一、如何設計績效考核表
1. 績效考核指標如何定義
2. 考核指標定義應避免的錯誤
3. 如何確定OKR的目標值
二、如何確定績效考核指標的權重及評分標準
1. 績效考核指標設定的要點
2. KPI與OKR的結合
討論：如何確定OKR績效考核指標的權重
案例講解：某關鍵崗位的績效考核案例
課堂演練與點評：制定某崗位的績效考核方式
第四講：OKR結果的運用
一、激勵的方式
1. 什么是激勵
2. 物質激勵與精神激勵
3. 激勵的作用和方式
二、績效激勵掛鉤的方式
1. 如何計算個人績效系數
2. 績效工資該如何設計
三、OKR管理與員工發展
1. 通過OKR實現正確評價
2. 員工發展找到方向
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