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在1988年中，韋爾奇與當時的管理發展中心主管Jim Baughman，去了通用電氣位于Lousiville的家電園一趟。由于憂慮主要家電業務的惡劣品質和低生產效率，韋爾奇接見了不同組別的前線員工，由于經理階層不在，那些員工可暢所欲言。當問及有哪些改善方法時，他重復地聽到這些回應：“我們有很多想法，也知道要做什么，可是無人愿聽，也無人批準我們去做。”
當問及經理階層，為何不依員工的提議去做時，他們則回答：“我們沒有時間。我們只有約以往一半的管理人手，但工作則跟以往一樣多。我們要回應組織的要求，要填表，要開會。當我們要作出新嘗試時，我們要通過很多重‘人’關，才取得批準和金錢，最后換來的，卻是錯過開展項目的時機。既然如何，又何必去試？”
韋爾奇幾乎所到之處都聽到類似上述的情況：工人有點子，卻無權執行；經理有權，卻無時間去評估和批核；形成組織的瓶頸，官僚僵化，令公司無法以最佳狀態去營運。另一方面，來自管理發展中心的參加培訓者和職員，以及一些顧問，也不斷指出：“太多工作但人太少了”。
在回公司的飛機上，通用電氣公司管理發展中心的負責人和韋爾奇都在思考著這些問題。“咱們找一種令工作暴露于系統之外的方法，”他們對對方說道，“就把這個過程叫‘群策群力’吧。”
關鍵的促動技術——群策群力
破冰環節之一：組建團隊
破冰環節之二：頭腦風暴演練
創新型思維探詢（案例演練）
群策群里方法論介紹
如何設定“好”的行動學習主題
設定主題的3S3T法則
案例分享
群策群力方法展開（帶領學員一起對主題進行群策群力）
——整體架構介紹
——STEP1：愿景（如何設定）
◎ 什么是愿景？
◎ 愿景與KPI的關系
◎ 與主題對應價值的愿景設定
——STEP2：SWOT分析（對現狀進行梳理）
◎ 如何找出優勢與劣勢
◎ 如何找出機會與危機
◎ 小組匯總及分享
◎ 通過SWOT活動發展的其它問題點
——STEP3：承諾（承諾的內容和關鍵）
◎ 承諾設定的原則
◎ 承諾案例分享
◎ 承諾的儀式
——STEP4：團隊共創（步驟、準備、話術、原則、組織分群、歸類）
◎ 對共識的理解
◎ 什么是團隊共創法
◎ 共創背景介紹
◎ 團隊共創討論原則說明
◎ 組織團隊進行個人頭腦風暴
◎ 組織團隊進行小組頭腦風暴
◎ 帶領團隊進行組織分群及命名
◎ 行動策略的結構化呈現
◎ 團隊共創成果展示分享
——STEP5：行動計劃（領養“孩子”）
◎ 引導學員制定行動計劃
◎ 組織對行動計劃進行分類
——STEP6：城鎮會議（評估和完善行動計劃）
本章授課方式：講師講解、討論分享、練習展示、角色扮演
本章輸出工具：
①主題設定標準表
②愿景圖、SWOT表、承諾書、團隊共創準備清單、團隊共創展示圖、靶心圖、行動方案計劃表
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